皆さまの会社では、新入社員をどのように迎え入れていますか？ 新入社員の方々は、入社直後の期間を不安なく過ごせているでしょうか。 そして、その後も活躍できているでしょうか。 社員が入社してから早期に会社になじみ、活躍できる状態にすることを「オンボーディング」といいます。日本でも近年耳にするようになったオンボーディングは、会社にも社員にも大きなメリットがある取り組みです。前回のコラムでご紹介した、エンゲージメントを高める第一歩となるものでもあります。 今回は、エンゲージメントが高い組織を作るにあたってのリーダー層の役割についてご紹介し、そのスタートであるオンボーディングの解説をします。 <h2 id="h06aa792cf0">エンゲージメントを高めるためのリーダーの役割とは</h2>

前回のコラムでご紹介したエンゲージメントを高めるために大切な役割を果たすのは現場のリーダー層です。社員のエンゲージメントはすぐに高まるものではなく、日々の業務を通じてじわじわと形成されていきます。社員と多く関わることになる直属の上司の接し方が、エンゲージメントに影響を与えます。 ところが、リーダー自身がエンゲージメントを高めてもらう育成をされていなく、メンバーにどう接したらいいか悩む場合は多いのではないでしょうか。人事部門の皆さんもまた、現場のリーダー層へのフォローに悩んでいるかもしれません。 まずリーダー層が知っておきたいのは、ビジネスパーソンの価値観の変化です。多くのリーダー層の世代である30代後半以降と、Z世代を中心とした若手世代とでは「働くことへの向き合い方」が異なるといわれています。若手世代は、「自分が働くことで、どのように社会貢献できるか」でキャリアを選ぶ傾向にあるとされます。環境や人権といった社会問題を学生時代に学び、日本企業の働きやすさが整ってから社会人になったことも影響していると考えられます。 このような意思を持ったメンバーが活躍できるためには、リーダーの役割は従来のような「指示・管理」ではなく「支援」であるべきでしょう。メンバーの気持ちを理解し、やりたいことを実現するためのサポート役という位置付けです。

具体的な関わり方としては、 ①職務への意味づけをしてあげること ②お互いを理解すること ③努力や成果を承認してあげること がポイントです。 会社の仕事は、職務によっては顧客接点がなかったり、ルーチンワークが多かったりと、モチベーションを保つのが難しいものもあります。組織全体が見えているリーダーにこそできる役割として、メンバー1人ひとりの仕事がどのような価値があるのか、どのように社会に役立っているのかをメンバーに伝えることが挙げられます。 そして、1on1（上司と部下が1対1で行う定期的な面談）などで対話を重ねてお互いを理解し、メンバーの努力や成果を積極的に承認してあげるとよいでしょう。特にバックオフィスの職務は、意図的に大きく承認してあげることが必要ですし、表彰制度を作るのも有効です。バックオフィス部門は、予定通りの成果を出しても褒められることが少なく、ミスすれば非難されやすい性質があるからです。 ここでご紹介したリーダーの行動は、人間の特性を踏まえて人の心をつかむ考え方が土台にあります。アメリカの作家D.カーネギーは名著『人を動かす』の中で、「人を動かす三原則」として ・批判も非難もしない ・率直で、誠実な評価を与える ・強い欲求を起こさせる という点を具体的なエピソードとともに挙げています。メンバーの心をつかむには、安心感を与え、意見を求め、本人の欲求を実現してあげることが必要なのです。エンゲージメントを高めるために求められるリーダーの行動は、指示や命令とは違い、人の心理特性に沿ったものといえるでしょう。 <h2 id="h4b5dba8cf0">エンゲージメントをつくる出発点が「オンボーディング」</h2>

エンゲージメントを高める道のりの出発点が、オンボーディングです。「船や飛行機に乗っている」という意味の「on-board」がその語源です。会社を船や飛行機に例え、新たな乗組員である新入社員に、早く会社に慣れてもらうための一連のプロセスを指す言葉になりました。 オンボーディングは「順応」→「育成」→「定着」というプロセスをたどります。社員が会社の環境に「順応」し、能力を活かして成果を出せるよう「育成」を受け、やりがいを持って働くことで会社に「定着」する流れです。 会社にとってオンボーディングは先行投資になりますが、これは必要な投資だと考えます。「順応」がうまく進まないと、採用した社員の1/3が入社1年以内に辞め、「育成」がうまくいかなければ2/3が3年以内に辞めるといわれているからです。採用した社員がすぐに辞めてしまう組織は、次々に新入社員を補充し続けることになり、既存社員が新入社員を順応させ、育成する負担もいつまでもかかります。結果として組織として成長できず、エンゲージメントも高まりません。 <h2 id="h932c88b52f">オンボーディングの3つの観点</h2>

Noftyが考えるオンボーディングは、制度・事業・情緒の3つの観点があります。この3つはいずれも等しく重要です。 ①制度のオンボーディング：社内ルールやツールなど、社内で業務を行うにあたっての諸ルールの共有。事務手続きなどの公的手続きもこの制度にあたります。 ②事業のオンボーディング：自分たちが目指すゴールやプロダクトの理解など、企業が事業を行うにあたって理解すべき理念の共有。 ③情緒のオンボーディング：新たなメンバーにコミュニティの構成員としてパフォーマンスしてもらうための、情緒的側面のフォロー。 制度のオンボーディングは、多くの会社で「オリエンテーション」として、入社直後に説明の場を設けます。 事業のオンボーディングは、企業理念やビジョンを人事部門がオリエンテーションで説明し、事業そのものの説明は配属先の部門で行うことが多いでしょう。

このように多くの会社で制度や事業のオンボーディングは入念に行うものの、情緒のオンボーディングはおざなりになりがちです。皆さまの会社では、3つの観点のバランスは取れているでしょうか。 情緒面もふまえたオンボーディング施策に力を入れている会社では、入社初日にウェルカム・ランチに行くなど歓迎する場を設けたり、チーム全員が自己紹介をしてお互いを知る時間を取ったりしています。例えば、オンボーディングに力を入れているメルカリでは、社員がお互いを理解するために、新入社員とメンター、そして今後関わることになるメンバーとでランチに行くことを推奨しています。新入社員が初対面の同僚へ自ら話しかけにくいので、このような場があると新入社員は不安や緊張が和らぐでしょう。 さらには、自社の価値観や社風を新入社員に理解してもらうことも情緒のオンボーディングの一環です。社風は言葉にされていないことも多いですが、仕事をする上では極めて重要です。例えば、以下の2つのうち、どちらを優先するかは会社によって異なります。 ・個人で能力を発揮する or チームワークを大切にする ・意見を積極的に出す or 上司の意見に従う ・スピーディーに仕事を進める or 確実にミスなく仕事を進める その他にも、服装や髪型はどのくらい自由か、社員交流イベントへは積極的に参加するのか、有給休暇は取りやすい雰囲気なのか、といったことも意外と大切です。こういった社風は同じチームの先輩から日々の会話を通して伝え、理解してもらうとよいでしょう。 情緒のオンボーディングは、目に見えないものなので忘れられがちですが、新入社員が安心して働き、成果を出すために欠かせない取り組みです。 <h2 id="h0cb65a7743">ベテラン社員が多い会社は注意！オンボーディングの心構え</h2>

オンボーディングの取り組みは、どの会社でも同じように成果が出るものではありません。人材流動性が低い（退職率が低く、社歴の長い社員が多い）会社では、オンボーディングで注意したい点があります。 日本の大企業の多くは、人材流動性が低い会社です。気心が知れた同僚と「あうんの呼吸」で仕事をしており、仕事の進め方を細かく言葉にしなくてもスムーズに物事が進む、暗黙知が多い特徴がありです。同じようなキャリアを歩んでいるので物事の考え方も似ていますし、そのため異質な意見を受け入れるのが苦手な側面もあります。そして、社員の多くはこれらの特徴に無自覚でもあります。 こういった会社ほど、自社の価値観や社風をきちんと言葉にして新入社員に伝え、理解してもらう取り組みを強く意識して行うことをおすすめします。人材流動性が低い会社における情緒のオンボーディングの方法としては、新入社員から質問を受けたり、対話したりしながら社風について理解してもらうのも方法のひとつだと考えます。ベテラン社員ほど、自社の仕事の進め方や考え方を「当たり前」と思い込んでしまって説明を省きがちだからです。 次回以降のコラムでは、オンボーディングは会社と社員にどのようなメリットがあるのか、そして具体的なオンボーディング施策の考え方についても紹介していきます。採用した社員の定着に悩む皆さまにとって、オンボーディングが解決の糸口になるかもしれません。

組織のエンゲージメント向上は、オンボーディングからはじまる

前回のコラムでは、会社が社員の働きがいを高めるためには「エンゲージメント」が欠かせないことをお伝えしました。 しかしながら、日本はエンゲージメントが注目されるようになってから日が浅く、社員のエンゲージメント向上策を行っている会社もまだ少ないのが現状です。今回は、エンゲージメントが必要になっている時代背景、そしてエンゲージメントを高めるとは何をすることなのかを考えます。 <h2 id="h3b108bcb1b">エンゲージメントが高い企業は業績が上がる</h2>

エンゲージメントとは、コンサルティング会社のウィリス・タワーズワトソン社の定義によると「企業が目指す姿や方向性を従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識」とされています（※1）。 エンゲージメント施策に力を入れている企業の多くは、外資系企業です。その代表格としては、スターバックスやディズニー、ザッポス（靴のネット通販会社）などが挙げられます。いずれもBtoCビジネスで現場スタッフを多く抱える会社です。現場の業務はルーチンワークも多く、必ずしも楽しいことばかりではありませんが、スタッフ達は生き生きと働いています。スタッフは「この会社で働いている」という誇りを持ち、自発的に良い仕事をしようと努力するのです。これは会社へのエンゲージメントが高いことの表れに他なりません。

これからの時代は、モノを売るだけでなくアフターサービスを含めた顧客体験が重要になっており、BtoB企業でも、米セールスフォース・ドッドコム（法人向け顧客管理ソリューション）や日本ではSansan（法人向け名刺管理サービス）など、顧客とより良い関係を築く活動をする「カスタマーサクセス」というチームを作る会社が見られるようになりました。これらの会社と業態が違う製造業でも、エンゲージメント向上は他人事ではありません。顧客が社員とどのようなコミュニケーションを体験するかで、顧客に選ばれる会社になるかが決まるのです。このようなビジネストレンドの変化からも、社員が仕事に意欲的に取り組める環境作りの重要性が理解できるでしょう。 エンゲージメントが高いと、社員の働きがいが上がってよい組織を作れるだけでなく、会社の業績に好影響を与えます。アメリカの調査会社ギャラップ社によると、エンゲージメントが高い会社は低い会社よりも収益性が23%もよいことがわかっています（※2）。エンゲージメントを高めることは、会社の業績向上策の一環だといえるのです。 日本でも、会社経営にとって見逃せない国の動きがあります。金融庁が各企業へ「人的資本（社員のスキルや資質）」の開示を求める動きが出ているのです。日本では2022年夏に開示指針が作られる見通しで、2023年には有価証券報告書への一部記載が義務付けられます（※3）。エンゲージメントは、開示が望ましい項目とされました（※4）。社員が能力を主体的に発揮できない会社は、株式市場での評価が得られず、株価にも影響が出る時代がすぐにやってくるでしょう。 <h2 id="hbad99d38d6">日本企業はエンゲージメント初級者</h2>

21世紀に入り、日本企業は社員の働きやすさを大幅に改善してきましたが、「働きがい」の実現については道半ばです。会社と個人が信頼し合い、社員が仕事に対して前向きに取り組める環境を作るために、エンゲージメントの醸成は欠かせません。 ところが、ギャラップ社が2017年に行った従業員のエンゲージメント（仕事への熱意度）調査によると、日本は「熱意あふれる社員」の割合が6%しかないことが分かりました。調査した139カ国中、132位と最下位クラスだったのです。同社のCEOであるジム・クリフトン氏は、日本は「不満をまき散らしている無気力な社員」の割合が24%と高いことも問題視しています（※5）。 歴史を振り返ると、日本人は年齢による上下関係が厳しく、所属する組織の指示に従って奉仕する精神が根強いため、エンゲージメントの考え方はそぐわないかもしれません。さらには雇用が保証され、自分の人生を守ってくれる会社への帰属意識（ロイヤリティ）に満ち溢れていたので、日本企業はこれまでエンゲージメントを意識してきませんでした。経済も成長していたため、問題にもならなかったのです。 最近ようやく、メガベンチャー（ベンチャー企業から大企業へと成長した会社）を中心に、エンゲージメントを高める取り組みをする会社が見られるようになりました。メガベンチャーは、会社の急成長を支えるため社員を積極的に採用しています。そのため、どうしても社歴が浅い社員の割合が多くなってしまうので、組織の一体感を守るための施策として必要なのでしょう。 その一方、歴史ある大企業の大半は、今のところ終身雇用制がなんとか守られており、社員のロイヤリティがまだ高い傾向にあるので、エンゲージメントを高める施策をすぐやらなくても、社員数の確保はできてきました。しかしながら労働力人口が減り続けているため、大企業も早晩エンゲージメントの必要性は高まると思われます。近い将来、大企業がメガベンチャーにエンゲージメント施策を学ぶことになるでしょう。 <h2 id="hd99cb3550c">エンゲージメントを高めるとは何か</h2>労働力人口が減り、優秀な人材の争奪戦が起きている現代において、エンゲージメントを高める施策は、社員が「この会社で働き続けたい」と思い、主体的に働いてもらうために有効だと考えます。では、エンゲージメントを高めるとはどのようなことなのでしょうか。 <h3 id="hcda06d9b8d">会社のミッション・ビジョンはありますか？</h3>

エンゲージメントを高めるには、まず会社と個人が向かいたい方向性が同じなのかの価値観がすり合っていることが必要です。その確認のために、会社の価値観となるミッションやビジョンが言語化されていなければなりません。ミッションとは自社の使命や存在意義、ビジョンとは将来目指す姿をいいます。日本では、経営破綻した企業が立て直しの際、ミッション・ビジョンの必要性を感じて制定することがあります。日本航空が自社の商品・サービスに携わる全員がもつべき意識・価値観・考え方として策定した「JALフィロソフィ」が代表例です（※6）。 ミッション・ビジョンそのものに加え、策定された背景やプロセスもストーリーとして文章にしている会社もあります。短い言葉であるミッション・ビジョンだけでは人によって解釈が異なり、正しく理解してもらえない可能性があるからです。例えば、ビジネスチャットツールを提供するChatworkや、ウエディングプロデュースをしているCRAZYでは、ミッション・ビジョンに込めた経営者の想いも公開されています（※7）。 こうしてミッション・ビジョンを制定したら、人材採用でも価値観が合うかを基準に含めるとよいと考えます。いくら能力が高くとも、会社と価値観が合わない人は採用すべきではありません。向かいたい方向性が違っていては、同僚とよい関係を築いて仕事をすることが難しいからです。「能力が高い人」よりも「一緒に働きたい人」を重視して採用することが、エンゲージメントを高める第一歩になります。 <h3 id="ha7a2e0d625">共感・愛着・信頼</h3>

エンゲージメントを高める営みは、会社と社員の価値観が合うことを確認し、社員の心を掴み、信頼関係を築くことです。これは、マーケティングにおいてファンを大切にし、ファンと一緒に価値を上げていく「ファンベース」の考えと大いに通じると考えます。マーケティングにおいては、一過性の効果しかない単発施策ばかりではなく、顧客と長く付き合える関係を築くことが大切との考え方が広まっています。会社と社員の関係性も同じではないでしょうか。 コミュニケーション・ディレクターとして活躍する佐藤尚之氏の著書『ファンベース』によると、ファンベースのキーワードは、「共感・愛着・信頼」とされています。この3つを強くする施策を行うことで、コアファンが作られるのです。 これを会社と社員の関係構築に当てはめて考えると、 ・会社が価値観を示すとともに社員の考えを積極的に聞き、良い意見を取り入れることで、社員は自分の考えが会社に理解してもらえていると感じ、「共感」が育つ ・社員が会社の方針や施策を決める場に参加したり日常的な接点を増やしたりすることで、社員は「ここは自分の居場所である」と感じ、会社への「愛着」が深まる ・これらの活動を通して、会社が社員と誠実に向き合い続け、成果を承認することで「信頼」が醸成され、長く活躍してもらえる と捉えることができるでしょう。現代社会では会社と社員は対等な関係であり、相互理解が何より大切なのです。 このように、会社と個人とが価値観を共にし、対等な立場で意見を出し合う体験を積み重ねることで、社員1人ひとりが会社や仲間への思い入れを持ちながら意欲的に働いているのが「エンゲージメントが高まっている」状態なのです。 <h2 id="ha076aa9fd2">エンゲージメントを測る方法も登場</h2>

自社の社員が会社に対してエンゲージメントがどのくらいあるのかを計測する指標やサービスも出てきています。 エンゲージメントを測る指標には、「eNPS℠」（Employee Net Promoter Scoreの略）があります。これは、自社を友人にどのくらい勧めたいかを0〜10の11段階で社員に問うものです。推奨者（回答スコアが9以上）の割合から批判者（回答スコアが6以下）の割合を引いた数値を計算し、エンゲージメントの度合いを明らかにします。 エンゲージメント調査のサービスとしては、ギャロップ社による「Q12」や、日本ではアトラエ社が提供する「Webox」というものがあります。いずれも、社員が質問項目に回答し、その集計結果が分析され、組織のエンゲージメントを高めるアドバイスがレポートとして提示されるものです。 このような調査サービスが生まれている一方、その結果を活かしてエンゲージメントの改善策を行い、実際にエンゲージメントが高まった事例はほとんど見当たらず、各社とも模索中であると言えるでしょう。避けたいのは、意味のない組織診断です。目的のない調査はコストの無駄といえますし、調査に協力した社員は、測られたことがどう活かされるのか分からなければ会社への違和感や不信感が残ります。調査をする際には、目的、結果の活かし方、社員への開示方法を十分に検討してから行うとよいでしょう。 次回のコラムでは、エンゲージメントを高める具体的な施策と、その出発点となるオンボーディングについて考えていきたいと思います。 ※1　出典：エンゲージメントと従業員体験（エンプロイー・エクスペリエンス）から考える人事制度構築 <a style="color:#1155cc" href="https://www.wtwco.com/ja-JP/Insights/2021/07/hcb-nl-july-uetake" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.wtwco.com/ja-JP/Insights/2021/07/hcb-nl-july-uetake</a> ※2　出典：Gallup, 2020, “The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes” <a style="color:#1155cc" href="https://www.mandalidis.ch/coaching/2021/01/2020-employee-engagement-meta-analysis.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.mandalidis.ch/coaching/2021/01/2020-employee-engagement-meta-analysis.pdf</a> ※3　出典：2022年5月14日付　日本経済新聞 スキルや女性登用…「人的資本」情報開示へ政府指針　有報記載、23年度義務も <a style="color:#1155cc" href="https://www.nikkei.com/article/DGKKZO60783710U2A510C2MM8000/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nikkei.com/article/DGKKZO60783710U2A510C2MM8000/</a> ※4　出典：2022年6月18日付　日本経済新聞 人への投資開示に4基準　政府案、価値向上や独自性　経営者の意識改革促す <a style="color:#1155cc" href="https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA157770V10C22A6000000/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA157770V10C22A6000000/</a> ※5　出典：2017年5月26日付　日本経済新聞 「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査 <a style="color:#1155cc" href="https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A520C1TJ1000/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A520C1TJ1000/</a> ※6　出典：JALフィロソフィ（日本航空の経営破綻から1年後に、同社の再生を担っていた稲盛和夫氏と現場のメンバーで検討し、社員の意識改革を目的に制定されました） <a style="color:#1155cc" href="https://www.jal.com/ja/outline/conduct.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.jal.com/ja/outline/conduct.html</a> ※7　出典：Chatwork株式会社　ミッション <a style="color:#1155cc" href="https://corp.chatwork.com/ja/mission/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://corp.chatwork.com/ja/mission/</a> 株式会社CRAZY　WHO WE ARE <a style="color:#1155cc" href="https://www.crazy.co.jp/about" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.crazy.co.jp/about</a>

業績にも好影響。「エンゲージメントを高める」とは何か

ここ数年、企業の採用担当者が新卒学生に将来のキャリアプランを尋ねると「この会社を辞めたら、次にどのような会社で働きたいか」と答えることは少なくないそうです。以前は、入社を希望する会社にこのようなことを言うのは失礼だという風潮がありましたが、働く人にとって会社の意味合いが変わってきているのでしょう。 人は何のために働くのでしょうか。そして、会社は社員とどのような関係を築くべきなのでしょうか。会社と社員の関係性について、歴史を紐解きながら考えます。 <h2 id="hfbfbf3215f">かつて、会社と社員は「運命共同体」だった</h2>

前回の記事でお伝えしたように、日本における会社と社員の関係性は、会社が社員の雇用を保証する代わりに、社員は会社の指示に従う「主従関係」でした。社員は会社の運命共同体として職種が変わる異動も受け入れ、世界中どこへでも転勤します。これは雇用契約書に書かれているわけでもなく、法律で義務付けられているわけでもありません。暗黙の約束として根付いている「心理的契約」なのです。 アメリカの経営学者であったジェームス・アベグレン氏は、日本的経営の「三種の神器」に、終身雇用・年功序列・企業内労働組合を挙げました。終身雇用と年功序列によって社員の忠誠心を高め、企業内労働組合（※1）には労使の話し合いがスムーズにできるメリットがあったのです。社員どうしは何十年も一緒に働き続け、気心が知れている家族的な安心感がありました。 世界的に見ると独特である日本的経営の土台には、近代日本資本主義の父といわれる渋沢栄一氏が大切にした「論語」の価値観があります。渋沢氏は、現在の3大メガバンクやJR東日本、NHKや東京ガスなど名だたる企業の設立に関わり、今も多くの人に読まれている本である「論語と算盤」の著者でもあります。終身雇用・年功序列の会社が成長し続ける土台には、年長者は年下を育て、年下は目上の人を敬う「仁」の考え方があったのです。渋沢氏も著書の中で「人はただ一人では何もできない存在だ」との言葉を残しています。 利益を独り占めするのではなく、上司は部下を一人前に育てる義務を遂行する。部下は上司を敬い、その指示に従う。こうした論語の教えに基づく秩序と、明治以降の集団教育で培われた和を重んじる文化、そして日本的経営の”三種の神器”が融合することで、戦後の日本は経済成長してきました。 <h2 id="hc9c961f343">「失われた30年」が、会社と社員の関係性を変えた</h2>

第二次世界大戦後、会社と社員の家族的な関係によって、戦後復興や高度経済成長を実現してきた日本。 ところが、バブル崩壊以降「失われた30年」の間に、その関係性はじわじわと変わりました。多くの会社は年功序列で給与を上げていく報酬制度を維持するのが難しくなり、早期退職制度を発令する会社が出てきたのです。山一證券など、絶対につぶれないと言われていた大手金融でさえ経営破綻してしまうこともありました。欧米に倣って成果主義を入れた会社もありましたが、日本的経営の「三種の神器」が根付いている日本企業には馴染まず、定着には至りません。会社と社員の関係性は、混迷の時代に入りました。 21世紀に入ると、減り続ける労働力人口を補うために女性活用が盛んになりました。会社も優秀な人材を確保するために、産前産後休業制度や福利厚生を充実させ、働きやすい会社になるよう改革する動きが出てきます。2007年には国が「仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）憲章」を制定し、国全体で働きやすさを重視するようになりました。 ただし、制度や福利厚生を整えただけで業績が上がるわけではありません。社員に前向きに働いてもらい、会社を成長させるにはどうしたらいいのか、今もなお多くの会社が悩んでいます。 <h2 id="h1be4080568">避けて通れないダイバーシティ</h2>

会社と社員の関係性を考えるにあたって、さらに考えるべきテーマがあります。それは「ダイバーシティ（多様性）」です。これまで同質性の高いメンバーで構成してきた日本企業にとっては、真逆の課題が与えられているのです。ここでは、年齢や人種、性別といったダイバーシティに加え、働き方や仕事経験での多様性も含めて考えていきます。 ダイバーシティは、なぜ必要なのでしょうか？　ジェンダーの平等を求める社会の潮流や、株主からの要求に応えるためだけではありません。会社が長期的に成長するためには、ダイバーシティへの対応は必要不可欠なのです。 まず、労働力人口が減っている中、会社が労働力を確保するためには多様な働き方を認める必要があることは確かです。正社員以外の雇用形態で働く人も、大切な戦力になっています。 もうひとつの理由は、激しく変わる世界情勢に対応するために、既存事業の改善はもちろん、新規事業を生み出す必要があることです。同質性の高い組織は既存事業の改善は得意ですが、新たな事業アイデアを創ることは難しく、他業界経験者や幅広い年齢層のメンバーといった多様なバックグラウンドを持った人を組織の一員として迎え入れる必要があるのです。 また、コーポレートガバナンス（健全な企業経営体制）の観点でも、ダイバーシティへの対応は必須です。2021年に改訂された東証のコーポレートガバナンス・コードにもダイバーシティの内容が盛り込まれており（※2）、今後、ダイバーシティへの対応が遅れている会社は投資を受けにくくなると予想されます。 <h2 id="h4952bc347c">これからの時代、会社と社員を繋ぐのは「エンゲージメント」</h2>

「三種の神器」が崩れた会社は終身雇用の代わりに、社員に何を提供すればいいのでしょうか。会社と社員を新たに結びつけるものは何でしょうか。これからの会社と社員の関係性について考えます。 働きやすさが改善された今、社員はワーク・ライフ・バランスが取れるだけでは満足できず、会社に「働きがいがあり、自己実現ができる場所」であることを求めるようになっています。「働きがい」とは、会社と個人が互いに信頼できていて、仕事を前向きに取り組めるといった内面的なメリットがある状態を言います。近年のビジネスパーソンは、報酬や昇進、福利厚生といった目に見えるものだけでなく、仕事を通した心理的な幸せも重視するようになっているのです。

「働きやすさ」と「働きがい」は、別のものです。臨床心理学者のF・ハーズバーグ氏による「動機づけ・衛生理論（※3）」によると、労働環境や作業条件（働く時間や給与など）といった衛生要因が満たされても、仕事の達成感や自己成長などの動機づけ要因が満たされるわけではないとされています。人が仕事で不満になる要因と、満足する要因は異なるのです。 会社は、多様なバックグラウンドを持ち、多様な働き方をする人たちに対して、「働きがい」を持たせながら求心力を高める必要があります。これからの会社と社員を結ぶものは「エンゲージメント」です。 エンゲージメントとは、コンサルティング会社のウィリス・タワーズワトソン社の定義によると「企業が目指す姿や方向性を従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識」とされています（※4）。会社と社員がお互いに理解・信頼していてこそ、社員は前向きに仕事をし、結果として達成感や自己成長というメリットが得られるのです。会社にとっては、自発的に働く社員が増え、業績向上が期待できます。 これからの時代は、会社へ社員が忠誠を誓うのではなく、会社と社員は目指す方向性を共にし、対等な関係性を築いていくのです。では、会社はどのように社員のエンゲージメントを高めていけばよいのでしょうか。次回のコラムで考えていきたいと思います。 ※1　労働組合は、厚生労働省によると「労働者が団結して、賃金や労働時間などの労働条件の改善を図るためにつくる団体のこと」と定義しており、企業単位の労働組合を「企業内労働組合」と言います。 <a style="color:#1155cc" href="https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudouseisaku/roudoukumiai/index.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudouseisaku/roudoukumiai/index.html</a> ※2　東京証券取引所が2021年6月11日に発表したマーケットニュース「改訂コーポレートガバナンス・コードの公表」では、「企業の中核人材における多様性の確保」が加わりました。 <a style="color:#1155cc" href="https://www.jpx.co.jp/news/1020/20210611-01.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.jpx.co.jp/news/1020/20210611-01.html</a> ※3　参考：グロービス MBA組織と人材マネジメント（グロービス経営大学院 著） <a style="color:#1155cc" href="https://www.amazon.co.jp/dp/4478003211" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.amazon.co.jp/dp/4478003211</a> ※4　出典：エンゲージメントと従業員体験（エンプロイー・エクスペリエンス）から考える人事制度構築 <a style="color:#1155cc" href="https://www.wtwco.com/ja-JP/Insights/2021/07/hcb-nl-july-uetake" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.wtwco.com/ja-JP/Insights/2021/07/hcb-nl-july-uetake</a>

会社と社員の関係性とは？ お互いが幸せになる在り方を考える

日本では近ごろ注目が集まるようになったオンボーディング。この「社員が入社してから早期に会社になじみ活躍できる状態にする」取り組みが一足先に始まっていた海外では、研究も古くから取り組まれており、1970年代から始まっていたようです。 今回は、先行研究によって明らかになっているオンボーディングの効果と、逆にまだ証明されていないことについてご紹介します。理論を知っておくと、オンボーディング施策を考えるときや見直すときの指針として役立つと思います。 <h2 id="hca2be0132e">オンボーディングの研究は、40年以上前から始まっていた</h2>

オンボーディングに関する研究は1970年代から始まっており、新入社員の仕事満足度や会社へのコミットメントが上がったり、仕事でのストレスが抑えられたりすることで、早期退職を抑える効果があることが実証されています。 なんと、海外では40年以上も前から研究が始まっていたんですね。欧米企業は日本とは異なり人材流動性が高く、数年ごとに転職を繰り返す人が少なくありません。会社にとっては、オンボーディングをしないと早期退職者が増えてしまい、組織づくりに支障が出てしまうことがその背景にあるのかもしれません。 日本では、オンボーディングに似た内容として「組織社会化」と呼ばれる概念があります。組織社会化も日本国内で研究されノウハウ化されており、たとえば新入社員オリエンテーションやメンター制度、OJTといったものは有名な施策になっています。 <h2 id="h6d05e9a546">重要なのは、会社が目指す姿とオンボーディング施策の整合性</h2>

オンボーディング研究の先駆けとなったのが、アメリカのVan Maanen &amp; Schein（1979）による研究です。心理学者のSchein氏は、和訳もされている書籍「キャリア・アンカー」の著者として名が知られています。 彼らは、オンボーディングのプロセスを組織社会化戦術（Socialization Tactic）と呼び、その特徴として、以下の6つの次元を挙げました。それぞれの次元において異なる2つの軸が示されており、前者は組織の制度に従う性質、後者は個を尊重する性質があるとしています。 ①集団 ー 個人：前者はすべての新入社員に同じ育成施策を行い、後者はOJTなどで個別に育成する ②公式 ー 非公式：前者は新入社員を他の社員とは別の場で育成し、後者は既存のチームに入って育成する ③規則的 ー 不規則的：前者は新入社員がたどるステップを会社が明確に示し、後者はそのステップが曖昧であったり順序が決まっていなかったりする ④固定的 ー 変動的：前者はオンボーディングが終わるタイミングが一律で決まっており、後者は新入社員本人の習熟度によってオーボンディングを終えるタイミングを決める ⑤接続 ー 分離：前者は社内の先輩が新入社員を直接指導し、後者は指導する先輩を明確に決めない ⑥個の抑圧 ー 個の尊重：前者は新入社員を会社の価値観に同化させることを目指し、後者は新入社員の特性が組織にどのような良い影響をもたらすかを重視する この研究は、その後に続く数々の研究の土台となりました。7年後に行われた研究であるJones（1986）は、Van Maanen &amp; Schein（1979）による6つの視点を取り入れて実証実験を行ったものです。その結果から、会社の組織社会化を ・制度化された組織社会化戦術 ・個別化された組織社会化戦術 の2つに再整理しました。 制度化された組織社会化戦術を大切にする会社は、順序立てられたオンボーディング施策を準備し、一斉オリエンテーションを行うとされています。 一方、個別化された組織社会化戦術を重視する会社では、新入社員は入社後すぐに職務に就き、現場のOJTで会社の規範や価値観などを理解していきます。この場合、新入社員は、自ら情報を探し、人間関係を築いていくことが必要になります。 この研究から、最適なオンボーディング施策とは、その会社が制度化あるいは個別化のどちらの「組織社会化」を目指すかによって異なることがわかります。大切なのは、会社が目指したい組織像が明確になっており、その組織像とオンボーディング施策の考え方がすり合っていることです。 <h2 id="hd02fe0cbf5">メンター制度は有効なオンボーディング施策</h2>

今や日本でも約50%の企業が導入している（※1）メンター（新入社員をサポートする役割を担う先輩社員）についても、研究結果からその効果が明らかになっています。 Ostroff &amp; Kozlowski（1993）は、メンターが付いた新入社員は、付かなかった新入社員よりも社内についてより詳しくなることを示し、Chatman（1991）は、新入社員がメンターと時間をともに過ごし、社内イベントに参加すると自社の価値観を吸収することを明らかにしました。 Enscher &amp; Murphy（1997）は、メンターの存在によって、オンボーディングが早く進むことを調査によって示しました。事務用品の在りかなどの些細なことや、社内政治的なことも含めた風土について新入社員が気楽に質問できることがその理由です。 これらの研究結果を見ると、メンター制度は、Noftyが示すオンボーディングの3つの観点（制度・事業・情緒）のいずれにもよい影響を与えると考えられます。中でも、自社の価値観や社風を新入社員に理解してもらう情緒のオンボーディングにはとても有効でしょう。 <h2 id="hd689bfe073">まだ研究で明らかになっていないオンボーディングの側面もある</h2>

オンボーディングの研究は今もなお発展途上で、まだ明らかになっていない点も多くあります。近年起きている、会社と社員の関係性の変化やリモートワークの定着、あるいは組織メンバーの多様化によって、今後明らかにすべき点が増えたともいえるでしょう。 たとえば、制度化もしくは個別化の組織社会化が、それぞれどのような状況下でより重要になるかは理論としてはまだ整理されていません。 そして、リモートワークを取り入れている組織でのオンボーディングは多くの会社が手探りの中で行っているのではないでしょうか。リモートワークで働く場合、組織へのコミットメントが弱くなることまではKiesler,Siegel &amp; McGuire（1984）や Ren,Kraut &amp; Kiesler（2007）の先行研究でわかっていますが、どう乗り越えればいいのかの方法論はまだ明らかになっていません。 Wesson &amp; Gogus（2005）も、「対面式」のオンボーディングを行うことで、新入社員は自分の役割や企業文化を理解すると実証していますが、ここに理論の限界があるのかもしれません。私たちは理論を超えて、リモートワークが進んでいるという現場の状況に応じたオンボーディング施策を考え、実践していく必要があるでしょう。 また、組織メンバーの多様化も、これからどんどん進むでしょう。ジェンダーや国籍など属性の多様化だけでなく働き方も多様になり、管理者がいないコミュニティ型の組織も将来的には増えていくかもしれません。こうした組織におけるオンボーディングは、ビジネスの現場での試行錯誤が先に起こり、後追いで研究が進むと思われます。 ビジネスパーソンである私たちは、先行研究で証明されている理論は知っておきつつ、自社が目指す組織の姿をふまえて、最適な考え方を取り入れていくのが望ましいでしょう。 ※この記事でご紹介した論文 Van Maanen, J., &amp; Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in Organizational Behavior Jones, G. R. (1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers' adjustments to organizations. Academy of Management Journal Ostroff, C., &amp; Kozlowski, S. W. J. (1993). The role of mentoring in the information gathering processes of newcomers during early organizational socialization. Journal of Vocational Behavior Chatman, J. A. (1991). <a style="color:#000000" href="http://faculty.haas.berkeley.edu/chatman/papers/34_MatchingPeopleOrgs.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms.</a> Administrative Science Quarterly &nbsp;Enscher, E. A., Murphy, S. E., (1997). Effects of race, gender, perceived similarity, and contact on mentor relationships. Journal of Vocational Behavior Kiesler, S., Siegel, J., &amp; McGuire, T. W. (1984). Social psychological aspects of computer-mediated communication. American psychologist Ren, Y., Kraut, R., &amp; Kiesler, S. (2007). Applying common identity and bond theory to design of online communities. Organization studies Wesson, M. J., &amp; Gogus, C. I. (2005). Shaking hands with a computer: An examination of two methods of organizational newcomer orientation. Journal of Applied Psychology ※1　HR総研：人材育成「新入社員研修」に関するアンケート調査　結果報告（2020年） https://hr-souken.jp/research/2550/

先行研究からわかるオンボーディングの効果と、研究の限界

はじめまして！株式会社Noftyです。私たちは、会社へ新しくジョインするメンバーが入社初日から気持ちよく働くための、ウェルカムキット・サービスをご提供しています。 メンバーの迎え入れは、会社の組織づくりにおいて大切です。近年、会社と社員の関係性が変わりつつある中、新しいメンバーにどのようにチームに馴染んでもらい、良い組織づくりをしていけばいいのか、連載で論考集をお送りします。

----------------------------------------------------------- 「採用したばかりの人が、すぐに辞めてしまった」 「何人採用しても、社員が増えない。同じ人数が辞めている」 企業の人事担当者や管理職の皆さんからこのような悩みを耳にするようになりました。コストも労力もかけて採用した社員が数ヶ月で辞めてしまうことが続けば、採用担当者も現場も疲弊し、組織が傷んでいきます。 人材の採用や定着に悩む企業が増える中、「オンボーディング」という取り組みに注目が集まっています。英語では「船や飛行機に乗る」という意味を持つオンボーディングは、社員が社内で人間関係を築いて活躍できるようになるためのプロセスをいいます。まだ日本では認知度が低いものの、その必要性が高まっているのです。 今、なぜこの取り組みに注目が集まっているのでしょうか。まずはその背景となる日本の採用市場から見ていきたいと思います。

<h2 id="h929cee63f6">社員採用が楽になる時代は、もう二度と来ない</h2>

近年、多くの企業が人材採用に力を入れています。採用専門のサイトを用意したり、カジュアル面談を積極的にしたり、採用広告を打ったりする施策は、もはや珍しいものではなくなりました。 各企業がこれらの施策を行うのは、良い社員を採用できにくくなったからにほかなりません。なぜ採用が難しくなっているのでしょうか。 その背景には、日本の人口ピラミッドの変化があります。2022年、20代の人口は40代と比べて約30%も少ないのです（※1）。これまでと同じ採用基準で、同じ人数の若手層を採用したくても、難しいことは一目瞭然です。 また、大卒求人倍率は2015年以降、1.5倍（1人に対して1.5件の求人がある）以上となっており（※2）、新卒採用においても企業が欲しい人材を採りにくくなっていることが分かります。 そして、組織をリードする40代の即戦力を採用することも難しくなっています。2000年前後に社会人になった40代は就職氷河期世代にあたり、非正規雇用で働いてきた人も多く、組織をマネジメントできるだけの経験がある人が少ないのです。「大卒フリーター」「ニート」という言葉が生まれたのも、就職氷河期世代が社会に出た時期のことでした。 日本の人口は今も減り続けています。残念ながら社員採用が楽になる時代はもう来ないと考え、採用だけに力を入れるのではなく、入社した社員を大切にし、社員が活躍できるための施策も真剣に考えておいた方がよいでしょう。 <h2 id="hffae5b47ba">会社と社員の関係性が変化している</h2>

次に、社員が活躍するための施策を考えるにあたり、会社と社員の関係性について紐解いていきたいと思います。今、この関係性に変化が生じているのです。 日本企業における会社と社員の関係性は、会社が社員の終身雇用を約束する代わりに、社員は会社に忠誠を誓うというものでした。第二次世界大戦後に強く根付いたこの関係性によって、社員は「自分は会社の一員である」という帰属意識が芽生え、会社の業績のために努力をしたのです。 この関係性を支えた土台には、日本人ならではの価値観もあると考えます。その起源は、江戸時代に日本に広く普及したとされる「論語」の教えにあります。世代間で愛を与えていく「仁」の考え方が、企業の倫理観に自然と影響を与えているのです。先輩が後輩を育成するのは当然であり、後輩はその恩を次の後輩を育てることで返していく。この「恩返し」が繰り返され、日本は世界でも群を抜いて100年以上続く企業が多いとされています。そして会社は社員を雇用し続けてくれるという、家族にも近い安心感がこの価値観をさらに強いものにしてきました。 ところが、バブル崩壊以降の日本は不況が続き、終身雇用制度を維持できない企業が増えました。一生安泰と言われていた大手企業も早期退職制度を発令するようになり、会社は社員にとって安心できる場ではなくなってしまったのです。会社と社員の関係性に変化が生じてきたのは、この頃からです。

<h2 id="h547fb8136a">会社と社員の新しい関係性を築くには、オンボーディングが必要</h2>では今後、社員は会社に何を求め、会社は社員に何を与えれば良い関係性を築けるのでしょうか。 これからの会社と社員の関係性を考えるキーワードは「エンゲージメント」です。この言葉を耳にしたことがある人も多いのではないでしょうか。 近年のビジネスパーソンは、会社への忠誠を誓うのではなく、会社と自分の価値観が合い、自己実現ができる場所であることを求めるようになっています。エンゲージメントとは、社員が能力を発揮して自発的に貢献しようとし、会社は社員1人ひとりが活躍できる場を提供するという対等な関係性です。 会社がエンゲージメントを高めようとすると、採用基準もおのずと変わってくるはずです。性別や年代、国籍といった属性や働き方を基準に採用するのではなく、価値観が一致していることを軸に採用することになります。 エンゲージメントによって作られた組織は、属性や働き方の面で多様性が生まれます。予測が難しいこれからの時代においては、多様な人が集まり、多様な考え方を取り入れていく組織の方が成長していくでしょう。

多様な人が集まる組織は、ビジョンやパーパスによって求心力を持たせる必要があります。「売上○円を目指す！」と目標を命じるのではなく、会社が目指す方向性や価値観をしっかり伝え、それに理解し共感する人を束ねて組織を作っていくのです。 会社からビジョンやパーパスを伝えて社員と価値観をすり合わせる施策は、社員の入社直後から実施する必要があります。これが、入社後に起きやすい早期離職を防ぎ、社員を定着させる「オンボーディング」施策の一環です。各企業はオンボーディングの目的をどのように定め、何の施策を企画・実施すればいいのか、その考え方を今後の連載でご紹介したいと思います。 <h2 id="h433159a369">リモートでどのように社員の求心力を高めるか？</h2>

コロナ禍で急速に広まったリモートワークは、組織作りを難しくしています。企業の人事や管理職にとっては、メンバーと直接顔を合わせずにどうオンボーディングをして求心力を高めればよいのか、悩ましいと思います。 リモートワーク中心の働き方における組織作りは、全世界で今まさに実験中。今後の連載では、オンボーディングを複数の要素に分け、リモートワークで行う難しさと乗り越え方を考えていきます。 <h2 id="hf61746a4e1">ウェルカムキットとは？その効用と限界を探る</h2>

新たに入社した社員に、会社から渡す物品のセットを「ウェルカムキット」と呼びます。業務に必要な物のほかに、会社のロゴが入ったステッカーや文房具、書籍などが含まれることも多いようです。ウェルカムキットの配布は、オンボーディング施策のひとつにあたります。 皆さんの中には、学校に入学したときや、有名人のファンクラブなどに入ったときに、記念品のようなものをもらった経験がある人もいるかもしれません。これもウェルカムキットの一種です。 Noftyのサービスでもある、ウェルカムキット。欧米では広く浸透しているようですが、日本企業でも新入社員へウェルカムキットを渡す企業が少しずつ増えています。ウェルカムキットにはどのような効用があり、どのような企業が実施しているのでしょうか。そして何を用意するとよいのでしょうか。作って配れば効果が出るわけではない点も忘れないでおきたいものです。ウェルカムキットの効用と限界についても、今後、事例を交えてご紹介していきます。 次回以降の記事では、変わりつつある会社と社員との関係性を踏まえ、エンゲージメントの高め方やオンボーディングの概要、ウェルカムキットの意味合いと効果などについて、日本企業特有の文化や背景にも触れながらご紹介していきます。 社員の定着や組織作りに悩む皆さんの参考になれば幸いです。どうぞお楽しみに！ ※1：総務省統計局　人口推計　2022年2月時点のデータより算出 ※2：リクルートワークス研究所　第38回ワークス大卒求人倍率調査（2022年卒） より

社員の定着に悩む企業が増加。オンボーディングに注目が集まる

約1年前、オンボーディングをテーマにNOFTYで取材をさせていただいた株式会社カミナシ。 「オープンな文化を副業者にも」 <a style="color:#1155cc" href="https://www.nofty.co.jp/blog/6ntdipahv" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.nofty.co.jp/blog/6ntdipahv</a> オンボーディングに力を入れ、チームメンバーを大切にしているカミナシは現在NOFTYを導入し、ノベルティ施策を行っている。<a style="color:#1155cc" href="https://www.nofty.co.jp/blog/6ntdipahv" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回のブログ</a>でオンボーディングについて話をしていただいた小林美絵さんに、今回はノベルティを活用した戦略について聞いてみた。 <h3 id="h454b856a6e">メンバーを大切にするカミナシ。ノベルティをいつ渡す？</h3> ー現在、ノベルティを用いた施策はどのようなものがあるのでしょうか？ 実は現在3つのプロジェクトでノベルティを渡しています。 ー3つ！多いですね。ノベルティは新入社員が入社したときにウェルカムキットとして渡すのみの会社も多いと思うのですが... そうですね。うちは新入社員が入社した時のウェルカムキットだけでなく、入社して500日・1000日が経過した社員にもノベルティを渡しています。あと、社内のチームだけでなく、お客様にもノベルティを配送しています。 ーなるほど。ウェルカムキット、500日・1000日記念、お客様用の3つのノベルティがあるのですね。それぞれ、なぜノベルティを渡すようになったのでしょうか？ ウェルカムキットは、「入社してよかった」と新入社員に思ってもらうための施策をできたらと社長が発案しました。元々オンボーディングに力を入れており、社員のエンゲージメントをさらに高めたかったのです。 500日・1000日記念は、新入社員に向けたウェルカムキットを始めた時に既に入社している社員から「新入社員はグッズがもらえて羨ましい！」という声があがったことをきっかけに渡し始めました。長く在籍してくれている社員への感謝の気持ちも込めています。 お客様用のノベルティはカスタマーサクセスの部門が管理していて、お客様へオンボーディング期間が終わった時などにお渡しています。これはかなり前から実施していた施策です。導入期間が終わり、今後継続して活用いただくときにお渡しすることで、お客様のモチベーションも上げていける施策だなと思っています。

<h3 id="h8a3c4e4308">ノベルティを選ぶ基準とは？</h3> ーウェルカムキット、500日・1000日記念、お客様用ノベルティ。それぞれどのようなものを渡しているのでしょうか？まずはウェルカムキットについて伺いたいです。 ウェルカムキットでは代表からのメッセージ、ステッカー、Tシャツは必ず渡しています。それ以外にもマスクケースなど、個数限定で入っているものもあります。個数限定のものはイベントのために作成したノベルティを「せっかくなのでウェルカムキットにも入れよう！」と入れているものなので、在庫がなくなったらそこで終わりです。 ー新入社員からの反応はいかがですか？ どれもとても喜んでもらえていますね。ステッカーもパソコンに貼ってくれたり。あと、Tシャツはデザインがおしゃれなので出社時に会社に着てきてくれる人もいます。 ー普段から会社のTシャツを着て出社！すごいですね。 はい。贈っている側である私も嬉しくなります。 ー500日・1000日記念はどのようなものを渡しているのでしょうか？ 500日記念はタンブラー、1000日記念はバスタオルを渡しています。どちらもオリジナルデザインです。

ータンブラーもバスタオルも、珍しいノベルティですね。どのようなこだわりがあったのでしょうか？ 　どちらも実用性が高いものを選んでいます。500日記念の対象者は人数も多かったので、社内で使ってもらって「羨ましい」と思ってもらえるものがいいなと思って作りました。日常的に使えるように、機能性が高いTHERMOSを選びました。私も普段使いしています。 1000日記念のバスタオルも、日常的に使えるもので自由度が高くデザインできる商品を選びました。ただ実はこのバスタオル、届いてみたら想像以上に可愛くできたのでもったいなくてあまり使えません（笑） ーそうなのですね！ぜひ大切に使ってください（笑）デザインはどのように考えられたのでしょうか？ ノベルティのデザインはすべてインハウスデザイナーに依頼しています。 ー会社らしいデザインにできるのはインハウスのデザイナーならではですね。 はい。ノベルティの選定をする際も、普通のノベルティだと商品にレーザーでロゴを印刷するだけになってしまうので自由にデザインができるノベルティを選びました。せっかくの記念品なので自分達のデザインを大きく反映したかったのです。 ー受け取ったメンバーからの反応はいかがでしたか？ かなり喜んでくれました。普段リモートで仕事をしているメンバーが多いカミナシですが、4/1の新入社員の歓迎会の時に「500日・1000日記念もノベルティお贈りします！」ってサプライズで発表して、その場にいた対象のメンバーには手渡しができたんです。直接代表から渡せたので、よかったです。 ーリモートが多い中でそういったことができるのは嬉しいですね。 はい。代表自身も「500日・1000日記念のノベルティ欲しい！」と言ってくれたので代表の分も作りました。ノベルティがあるとチームに一体感がでますね。 ーお客様用のノベルティはどのようなものをお贈りしているのでしょうか？ 現在はステッカーとマスクケースをお渡ししています。 ーノベルティをお贈りするタイミングは決まっているのですが？ カスタマーサクセスの担当に任せています。元々コーポレートチームがカスタマーサクセスに依頼されて配送していたのですが、NOFTYに依頼するようになってからはカスタマーサクセスの担当が直接発注するようになりました。 <h3 id="hc97d46d555">NOFTYでノベルティ配送を効率化</h3> ー現在カミナシさんはNOFTYでノベルティ配送をされています。どのような経緯でNOFTYを活用するようになったのでしょうか？ 昨年の10月くらいから、ウェルカムキットなどノベルティに力を入れるようになりました。NOFTYに依頼するようになったのは今年の2月ごろです。NOFTY代表の<a style="color:#1155cc" href="https://www.facebook.com/kyeonguk.han" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ハンさん</a>からサービスの概要は聞いており、人手不足もありノベルティの配送はNOFTYに依頼するようになりました。業務が多くなったので、ウェルカムキットだけでなくお客様用のノベルティ、500日・1000日企画もNOFTYで配送してもらうようになりました。 ーNOFTYに依頼する前からノベルティの配送を行っていたのですね。人手不足だと配送作業は大変ですよね...。 はい。普段はリモートで仕事をしているのですが、NOFTYを活用する前はノベルティの配送のためにスケジュールを調整して、オフィスに出社して配送作業をしなくてはいけませんでした。また、お客様用のノベルティの配送は、前日に作業が発生することがわかったりもして...。今はフォームを入れるだけで配送の依頼ができるので、本当に助かっています。

（実際のフォームの画像） ーNOFTYを導入するにあたりどのような作業を行いましたか？ まず、見積もりを出してもらって導入を決めてから、私がNotionでマニュアルを作りました。マニュアルには「どのような商品を同梱してもらいたいか」などを記載していますね。その後は全てSlackでのやりとりです。「500日・1000日記念のプロジェクトをやりたいんですけど」とかもテキストでお伝えしました。自分達がやりたいことを汲み取ってくれるのでとても楽ですね。

（実際のマニュアルの画像） ーテキストベースでのやりとりで困ったことなどはありませんでしたか？ いえ、むしろ複雑な内容でもSlackで伝えると理解してくださるのでありがたいです。「ノベルティを贈る場合は3営業日前までにフォームを入力する」というフローができたのも今までとは違う点ですね。 ーフローができたのですね！確かにそれだとより効率的に配送ができそうです。 はい。私たちコーポレートチームだけでなく、お客様用のノベルティを配送するカスタマーサクセス部門のメンバーも、直接フォームに入力して好きな時にノベルティを配送できるようになりました。私たちを一度挟んで配送しなくて良い分、より効率的になりましたね。 ー効率化、大切ですね。今後やってみたいノベルティ施策などはありますでしょうか？ ウェルカムキットに名刺などを入れてみたいですね。今はウェルカムキットに実用的なモノは入れていないので、仕事で使う道具なども入れていきたいです。

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